Paddy 的商業冒險

開會開到死

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適合閱讀對象:主管、或是需要常主持者
推薦指數:★★★★★ 五顆星

共識通常無法達到,要一群聰明的人對複雜而重要的議題完全達到共識的可能性很小。
當老闆覺得你們在經過一場熱烈、毫無保留、混亂、激進的討論後,如果沒有人的論點足夠讓大家下決策,
那老闆就必須出來定奪。
不管大家原先立場為何,一旦決定政策之後,大家都必須支持,
這也是為什麼大家討論時必須毫無保留的原因。

一般的會議通常有兩種症狀:
一、會議都很無聊、冗長、單調、乏味。
二、開會的效果往往不彰,大家討厭開會的最大原因,是開會根本對組織成敗沒有助益。
開會之所以無聊,是因為會議缺乏高潮起伏,或是所謂的衝突
其實大多數的會議都有高潮迭起的潛力,這樣大家才有心參與。
大多數的主席不僅不會在會議中發掘衝突的時機,反而刻意迴避,表面上看起來是明智之舉,但卻是會議令人排斥的主因。
為了不讓開會那麼無聊,主席應該找尋適當的理由,適時激發各種建設性的意見,使與會者積極參與、熱切討論,最後做出最佳決策
至於開會成效不彰主要是因為缺乏架構,
大多數的組織都只有一套開會模式,也就是所謂的員工會議。
從公司策略一路聊到行政或是公司文化的問題,如果沒有清楚界定討論主題,就容易天馬行空,最後當然討論不出什麼結果。
彰顯會議成效,就要開幾種不同的會,並且明確界定出每種會議的目的、形式與時間長短

問題一、缺乏高潮迭起

誘因
在會議中加入高潮的關鍵在於計劃的鋪陳,會議開始十分鐘內應該要給與會者一點刺激,讓他們瞭解會議的重點
這可能需要主席舉例說明,如果決策錯誤會有哪些風險,或是強調目前公司已經感受哪些競爭者威脅等等。
另外也可以訴諸與會者對公司目標的投入,或是對顧客、員工、社會的影響等等。
發掘衝突
會議主席必須發掘大家無法達到共識的重要議題,而且當大家都不願正面討論時,
主席要逼大家討論,即使會因此不受歡迎也必須如此。
事實上,假裝沒有問題比把事情攤開來還令人難受,而且不把事情拿出來討論,卻在私下發牢騷,讓人更無法接受。

問題二、缺乏架構

會議最大的問題就是大家把所有需要導論的議題,全都丟到一個會議討論, 就好像隨意添加各種佐料燉煮一大大雜燴一樣。
為了不想浪費時間,主席通常決定只開一個大型員工會議,一週一次或隔週一次,
大夥一起關在會議室裡三、四個小時,把每件事都拿出來快速討論,
包括銷售策略、費用管理、潛在併購、表揚員工、 預算、品牌等等,討論完後,大家就可以為去辦『正事』。
但是,這麼做只是保證會議沒用,也沒人滿意。為什麼?
因為有些人希望會議內容更充實、更有效的交流資料及策略資訊。
有人覺得開會應該要多一點互動、討論策略性議題,提供重要的分析和資料,最為重大決策的參考。
有人則希望退一步、用心談談公司文化及人員問題。
有人只想馬上執行決策。
到底誰對?
其實每個人都對,而這也是問題所在。

四種會議

1. 每日報備會:
每天早上聚在一起,各自報告當天的活動,就五分鐘,而且是站著報告
每日報備會的目的是要讓大家清楚知道每件事情的輕重緩急,以及如何化成實際行動,加以執行,
讓大家可以藉著這個簡短的會議,確保當天沒遺漏任何事,沒有人會不小心得罪其他人,
同時也幫大家省掉很多時間, 不用再寫沒有必要的電子郵件。
每日報備會並不是每間公司都非開不可,但是他卻可以讓公司更容易規劃主管職責。

2. 每週戰略會:
這樣的會議不管是每週開或是隔週開都沒關係,最重要的是大家都一定要參加,而且開會時要遵守議事規則
每週戰略會大約需要四十五分鐘到九十分鐘,視開會頻率而定,而且必須包涵下列要素:
a. 輪流報告
大家快速輪流報告這周最重要的二、三件事,每個人約一分鐘(沒錯,就是六十秒),很快向大家報告自己在忙什麼,
所以即使是很大的團隊,也應該花不到十分鐘。輪流報告很重要,因為他會讓每個與會者都可以掌握公司發生了哪些事,
輕易找出重複、缺失、或是需要即時處理的問題。
b. 過程評估
針對重要資訊或評估標準作例行報告,例如:營收、費用、客戶滿意度、存貨等等。
重點是要針對攸關公司營運的指標作定期評估,不需要檢討每個指標,只需討論四到六個指標,
即使中間需要澄清某些數據,但都不能超過五分鐘,嚴禁深入的討論
c. 即時議題
每週戰略會的議不應該事先設好,而是在輪流報告後再開始討論。
要即時找出議題並不難,因為有些議題會自動浮出檯面。
每週戰略會有兩個重要的目標,一是解決議題,另一是進一步澄清
也就是把相關障礙找出來,加以排除,讓大家對事情有共識。
d. 必然的考驗
開每週戰略會議時可能會碰到的阻礙。
1.) 事先擬好討論議題不管是正式擬定或是私下進行都是不智之舉
大家來開戰略會議時, 最好沒有任何預設立場,而是評比實際的活動進度與目標之後,再決定真正需要討論的議題。
2.) 大家在輪流討論報告時,很容易討論得太深入,讓其他人失去興趣。
必須要求大家在輪流報告時,謹守六十秒的規定
六十秒足以報告主要活動,甚至還讓大家問一、兩個問題、澄清疑慮,你會發現六十秒其實很夠,
而且很多資訊可以留著待會在討論。

3. 每月策略會:
這是最有趣、也最重要的會,而且也是最好玩的。
在會議中主管們會周旋、分析、辯論、決定一些影響公司基本營運方針的重要議題(但是只有一些)
每月策略會讓主管暫時放下時間及戰略因素,深入討論一、二個既定的主題
每月策略會的時間視討論的主題而定,但是每個主題至少要有兩小時,讓與會者能安心進行開放是對話及辯論。
要定期開策略會,讓大家有機會適時解決每週戰略會中提出的策略性議題。
臨時的策略會
有時在每週戰略會提到的策略性議題或是重要議題,不能等到下次每月策略會在討論。
主管應該另外招開機動策略會來討論這個議題,而且要跟戰略會議區分,讓主管重新調整心態,安排足夠的時間分析討論。
如果需要大家當天在開一個會,或是必須加班,還是必須這麼做,
因為重要的問題值得大家犧牲。
這樣的臨時策略會是所有會議中最重要的一種。
這表示整個團隊知道如何找出需要即時處理的議題,甚至要優先處理。
好的企業就是因為能夠即時處理這些議題,才會超越缺乏應變及危機處理的競爭者

4. 每季外地檢討會
成功的外地檢討會能讓主管有機會跳脫每天、每週、甚至每月忙碌的議題,以全面、長期的觀點評估整個事業。
好得外地檢討會通常涵蓋下面幾種討論議題:
a. 全面性的策略評估:主管必須重新評估策略方向,不用每天做,而是一年進行三、四次,以因應產業變化及新競爭威脅, 如果只是每年或美半年評估一次,通常無法因應變局。
b. 團隊評估:
大家必須經常從團隊的觀點自我評估,找出不適合組織的趨勢及作法,這種評估通常需要換個場景,讓主管可以在私密的場合中互動, 並提醒自己對團隊的使命。
c. 人員評估:
主管每年跨部門討論三、四次主要員工的情況,團隊內的每個主管都應該知道哪些人是公司的明日之星、
哪些人表現欠佳,這樣可以提供主管不一樣的看法。更重要的是,這讓主管可以一次管理優秀人才,或是督促表現欠佳的員工。
d. 競爭狀況與產業評估:
有關競爭者及產業資訊會慢慢影響組織,主管如果可以停下來好好看清周遭變化,就能發掘片面資訊無法傳達的趨勢變化。
再好的主管也會因為埋首於瑣碎工作而見樹不見林。

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以上是這本書的重點內容。
本書其實是用一間公司的故事,慢慢帶出上面的那些內容,不只是純理論的書籍。
用的例子很生活,可能就是我們自己周遭的故事,很容易理解,也很精彩,大推!!
美中不足的是,好像已經買不太到了,我是去圖書館借的。
殘念!!
對了,天下雜誌有這本書的內容摘要,有興趣的朋友可以去看:
天下雜誌:別讓我開會開到死

# 書名:開會開到死 Death by Meeting
# 作者:派屈克‧藍奇歐尼/著
# 原文作者:Patrick Lencioni
# 譯者:洪慧芳
# 出版社:天下雜誌
# 出版日期:2004年10月15日
# 語言:繁體中文
# ISBN:9867561457

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